Gesund arbeiten im Startup: Olaf Schneider
Fragt man Olaf Schneider, wie man Mitarbeitende auf eine gesunde Art zu starken Leistungen motiviert, fällt als Erstes ein Wort: Sinn. „Die Leute wollen verstehen, warum sie etwas machen sollen, und sich mit einbringen“, sagt er. „Das muss man als Führungskraft systematisch schaffen.“ Gerade seit Corona keine einfache Aufgabe. Wie geht er sie an? „Meine Hypothese ist: Es braucht heute umso klarere Zielvorgaben – und zugleich mehr Freiräume, um diese zu erreichen.“
Gesundheit ist für Schneider, den Sprössling einer medizinischen Familie, ein Lebensthema: Ihn hat schon immer gewundert, dass Ärzte sich in der Regel erst einschalten, wenn Menschen bereits krank sind. Vor 11 Jahren hat er deshalb Cerascreen gegründet. Das Unternehmen entwickelt Selbsttests für zu Hause, mit denen Menschen eventuelle Unverträglichkeiten aufdecken, ihren Vitamin-D-Status oder ihren Cholesterin-Spiegel überprüfen können. Angefangen als kleines Startup, hat das Unternehmen inzwischen einen Kundenstamm, der eine Stadt wie Hannover problemlos füllen könnte.
Auch intern legt Schneider großen Wert auf gesundes Arbeiten. Die bewegte Mittagspause, höhenverstellbare Tische, wöchentliche Massagen am Arbeitsplatz, all das hat Cerascreen eingeführt oder ausprobiert. Die Pflicht zur Psychischen Gefährdungsbeurteilung nimmt das Unternehmen ernst: „Wir versuchen, daraus Maßnahmen abzuleiten.“ Zum Beispiel kam einmal heraus, dass die Mitarbeitenden das Büro zu eng und zu laut fanden. Dann wurden die Wände eingerissen. Ein modernes, großes Büro mit vielen Rückzugsräumen entstand.
Kurz darauf musste Schneider die gesamte Belegschaft wegen Corona ins Homeoffice schicken. Auch jetzt kommen eher wenige ins Büro, unter anderem, weil Cerascreen gewachsen ist und viele Mitarbeitenden im Ausland rekrutiert werden.
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Das macht auch die Führung schwieriger, gibt Schneider zu. Abstimmungen sind umständlicher geworden. „Das Arbeiten ist faktischer, weniger emotional, es gibt weniger Socializing.“ Das versuchen die Mitarbeitenden mit regelmäßigen Spielabenden aufzufangen. Aber grundsätzlich führe die Einstellung auf die individuellen Bedürfnisse der Menschen eher dazu, dass Belastungen als weniger stark empfunden werden, sagt Schneider. Statt der bewegten Mittagspause vor Ort bezuschusst Cerascreen den Mitarbeitenden die Mitgliedschaft im Fitnessstudio.
Change im Großkonzern: Bilge Tissen und Lisa Jungbluth
Moderne Führung bedeutet für Bilge Tissen: individuelle Bedürfnisse mitdenken. „Meine Erfahrung zeigt: Es gibt nicht mehr das One-size-fits-all-Modell“, sagt sie. Tissen ist Head of Human Resources bei der Häfen und Güterverkehr Köln AG, kurz HGK. Sie ist seit elf Monaten in dem großen Logistikkonzern und führt ein Team von 25 Mitarbeitenden. „Es geht darum, zuzuhören. Die einen wollen Karriere machen und brauchen wichtige Projekte, die anderen sind gerade Eltern geworden und freuen sich über etwas mehr Routine und Planbarkeit für den Moment.“ Wichtig sei, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erkennen und zu versuchen, sie mit den Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen.
„Ein großes Thema ist offene Kommunikation“, fügt Lisa Jungbluth hinzu, die das HR Kompetenzcenter bei der HGK leitet. „Das heißt: Sagen, wo wir genau hinwollen und warum – und Unsicherheiten aufzufangen.“ Jungbluth ist mit 35 Jahren die jüngste weibliche Leiterin in dem bislang überwiegend männlichen Konzern, in dem viele Mitarbeitenden von der Ausbildung bis zur Rente blieben, oft auch über mehrere Generationen.
„Change ist unser Hauptthema“, sagt Jungbluth. Und zwar in allen Bereichen: Personalentwicklung, Diversity, Digitalisierung und eben auch: in der Führung. Tissen und Jungbluth haben Abteilungsmeetings eingeführt, um sich besser auszutauschen, eine Diversity Week veranstaltet, sie gestalten Arbeitszeitmodelle und Homeoffice-Regelungen neu, führen langsam neue Onboarding-Prozesse und Feedback-Standards ein.
Dein Team braucht psychologische Sicherheit. So stellst Du sie her
Was haben leistungsstarke Teams gemeinsam? Psychologische Sicherheit. Was das genau heißt, was Führungspersonen tun können und wie psychologische Sicherheit ganz praktisch zu etablieren ist.
Große Veränderungen gehen natürlich nicht über Nacht – und erfordern viel Fingerspitzengefühl. Manche Mitarbeitenden sind offener, andere unsicherer. „Du kannst nicht mit der Brechstange durchgreifen“, sagt Jungbluth. „Wir müssen viel zuhören, den Kontext verstehen und wertschätzen, bevor wir etwas verändern“, ergänzt Tissen. Vieles habe auch heute noch seine Berechtigung. Zum Beispiel das Sicherheitsbewusstsein – schließlich hängen in der Eisenbahnbranche oder beim Hafenbetrieb auch Menschenleben davon ab.
Job-Sicherheit gewinnt bei der jungen Generation an Bedeutung, was das Unternehmen aus der Employer-Branding-Sicht zu einem attraktiven Arbeitgeber macht. Soziale Verantwortung hat einen hohen Stellenwert: Die HGK arbeitet eng mit dem Betriebsrat zusammen und bezahlt nach Tarif. Es gibt Betriebssport, Vergünstigungen für Fitnessstudios, einen Betriebsarzt. Wenn Mitarbeitende aus gesundheitlichen Gründen ihren ursprünglichen Job nicht weitermachen können, werden gemeinsam Alternativen gesucht.
Nicht zuletzt behalten Tissen und Jungbluth Arbeitsbedingungen und Belastungen im Blick: technisch mit Hilfe der Zeiterfassung – und als Vorgesetzte durch Rücksprachen, Blick auf die Aufgabenliste und gemeinsame Definition der Prioritäten. „Da sehen wir uns eher in einer Coaching-Rolle“, betont Tissen. „Und natürlich haben wir als Führungskräfte auch eine Fürsorgepflicht“, fügt Jungbluth hinzu.
Grenzen beachten, auch die eigenen: Daniel Schmitt
Eine wichtige Lektion über Führung lernte Daniel Schmitt, als er während der Corona-Pandemie im Gesundheitsamt arbeitete. Der Anthropologe und Soziologe leitete ein Team von bis zu 70 Mitarbeitenden, das sich um die Kontaktnachverfolgung kümmerte. „Wir sprachen mit Menschen in unterschiedlichsten Stimmungen. Und sie sollten kooperieren – auch wenn es zwei Wochen in Quarantäne ging“, erzählt Schmitt. „Wir waren die Überbringer:innen schlechter Nachrichten“, sagt er. „Das ging vielen an die Leber.“
Einmal wurde ein Mitarbeitender, den Schmitt bis dahin für unerschütterlich gehalten hatte, gerade am Telefon angeschrien. „Er sagte nichts. Aber in seinem Blick sah ich: Er kann nicht mehr“, erinnert sich Schmitt. Er nahm dem Kollegen das Headset ab, bat ihn, eine Pause zu machen und führte das Gespräch für ihn weiter. „Da wurde mir klar: Auch die Stärksten kommen an ihre Grenzen – und es ist meine Aufgabe, darauf zu achten.“
Gesund führen: So geht’s
Was hat Führung mit Gesundheit zu tun? Ob Mitarbeitende gesund oder überlastet sind, motiviert oder kurz vor innerer Kündigung, hängt maßgeblich von direkten Vorgesetzten ab. Gesund führen: Was sagt die Forschung, was gibt es dabei zu beachten – und was zu vermeiden?
Auf die eigenen Grenzen zu achten, sei ebenso wichtig, sagt Schmitt. „Oft heißt es: Die Führungskraft geht zuletzt. Ein Fehler, finde ich.“ Powern die Vorgesetzten durch, bleiben auch die Mitarbeitenden an ihren Schreibtischen. Gerade Berufseinsteiger:innen haben oft noch nicht gelernt, Grenzen zu setzen. Denen sollten die Führungskräfte am eigenen Beispiel zeigen: Geht heim, es ist in Ordnung, das wird erwartet.
Seit Mitte November 2022 arbeitet er an einem großen Institut des Uniklinikums Freiburg an einem Forschungsprojekt. Am Anfang war er hochmotiviert. Schließlich wurde ihm die Leitung eines Teams versprochen, und ein vierjähriger Vertrag. Doch die Versprechungen wurden nicht gehalten. „Ich wurde von Anfang an belogen“, sagt er.
In diesem Job hat er gesehen, wie Führung nicht sein sollte. „Ich habe eine Verkürzung gelernt: AFM. Das bedeutet ‚Arbeiten für den Mülleimer‘“, erzählt er. „Man bekommt Steine in den Weg gelegt, Projekte fallen in sich zusammen. Menschen werden verheizt. Bestimmte Meilensteine werden absichtlich nach Vertragsende gelegt, sodass nicht die Mitarbeiter:innen, die es betrifft, sondern ihre Vorgesetzten die Lorbeeren einheimsen können.“ Er habe schon zweimal mitbekommen, wie Direktor:innen ins Büro stürmten und drohten, Mitarbeitenden das Leben zur Hölle zu machen. „Das ist keine Führung, das ist Terror“, sagt Schmitt. „Es demoralisiert die ganze Gruppe.“
Der Direktor, der ihn eingestellt hat, ist mittlerweile in den Ruhestand gegangen. Sein eigener Vertrag läuft am Jahresende aus. Beim nächsten Job wird er die Bedingungen gründlich prüfen – und ermutigt jede und jeden, vor der Vertragsunterschrift insbesondere die Führung unter die Lupe zu nehmen.
Bitte, bleibt! Mitarbeitende locken und halten
Mitarbeitende zu locken und langfristig zu binden war noch nie so schwer wie heute. Wie geht das in Zeiten von Personalmangel und steigender Kündigungsbereitschaft? Die Daten zeigen, dass es vor allem auf drei Dinge ankommt.
