Quiet Quitting und Innere Kündigung sind Buzzwords, deren gefühlte Relevanz mit dem Grad der medialen Aufmerksamkeit schwankt. Schwankend sind auch die Zahlen zu diesen Begriffen – sie ändern sich abhängig davon, wie in Erhebungen gefragt wird und wann.
Die Zahlen des neuen Gallup Engagement Index lassen aufhorchen. Demnach haben mehr als sieben Millionen Arbeitnehmer hierzulande innerlich gekündigt. Fast die Hälfte aller Beschäftigten ist gedanklich oder sogar aktiv auf der Suche nach einer neuen Stelle und nur noch 14 Prozent sagen, dass sie eine enge emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen haben. In der Umfrage gibt eine große Mehrheit an, der Grund sei schlechte Führung.
Sieht man genauer hin, ohne sich von knalligen Schlagzeilen beunruhigen zu lassen, ergibt sich aber ein differenzierteres Bild – und das birgt vor allem Chancen und Möglichkeiten, die Unternehmen, Führungskräfte und Arbeitnehmer gemeinsam angehen können. Die geringe emotionale Bindung zum Beispiel muss gar nicht zwingend ein Problem sein – denn sie ist nicht unbedingt notwendig, damit jemand gute, effiziente Arbeit macht. Wichtiger ist die generelle Einstellung zur Tätigkeit und die Frage, ob jemand Probleme hat, zum Beispiel auf einer für ihn nicht optimal geeigneten Position arbeitet, oder eine „toxische Einstellung“ hat, die letztlich nicht nur für den betreffenden Mitarbeiter, sondern auch dem Unternehmen schaden kann.
Die Begriffe Quiet Quitting und Innere Kündigung werden oft synonym verwendet oder gehen ohne klare Abgrenzung ineinander über.
Quiet Quitting ist kein wissenschaftlicher, klar definierter Begriff. Umschrieben wird es oft als Dienst nach Vorschrift – nichts tun, was über die eigentliche Jobbeschreibung hinausgeht. Doch auch das kann ganz verschieden aussehen. Das eine ist, wenn Menschen demotiviert zur Arbeit erscheinen und nur noch das Allernötigste tun, um nicht gekündigt zu werden. Ganz anders sieht es aus, wenn jemand eine sehr gute Leistung erbringt und den eigenen Job mag, aber keine Überstunden leistet, keine Mails nach Feierabend beantwortet und für jedes Mehr an Arbeit und Verantwortung auch entlohnt werden möchte – also eine professionelle Haltung pflegt. Arbeitsverweigerung oder das Setzen von gesunden Grenzen: Zwischen zwei Quiet Quitters können also Welten liegen.
Ein ähnlicher, seit Jahren kursierender Begriff ist die Innere Kündigung: Wenn Menschen derart resignieren, dass sie keine Zukunft in ihrem Job sehen und mental auf der Suche nach etwas Neuem sind. Manche Psycholog:innen warnen davor, diese zwei Begriffe durcheinanderzubringen: Wer innerlich kündigt, ist oft demotiviert, echte Leistung ist nicht zu erwarten. Quiet Quitters können theoretisch durchaus etwas leisten, nur wollen sie nicht mehr alles ihrem Job unterordnen. Mit anderen Worten: Sie sind keine Workaholics. Jedoch ist diese Grenze natürlich fließend.
Vielfältige Gründe für Quiet Quitting und Innere Kündigung
Natürlich gibt es die Fälle, in denen problematische Führung oder Unternehmenskultur ein Problem ist. Es darauf zu beschränken, ist aber zu einfach. Man darf nicht vergessen: Wie bei Umfragen geantwortet wird, ist sehr subjektiv und hat auch damit zu tun, wie gefragt wird. Tatsächlich sind die Ursachen für das Phänomen vielfältig, komplex und individuell – und hier sollte man ansetzen. Zumal vom Quiet Quitting, von möglicher Überforderung und anderen Auslösern ja auch Führungskräfte selbst betroffen sein können.
Wie ist also die Lage im eigenen Unternehmen, der eigenen Abteilung? Spiegelt sie die Gallup-Zahlen wider? Oder sieht es ganz anders aus? Solange man das nicht sicher weiß, kann man keine zielführenden Maßnahmen ergreifen.
Idealfall: Alle Beteiligten suchen den Dialog
Hat man das Gefühl, ein Mitarbeiter hat seit einer Weile einen Durchhänger oder eine andere Mitarbeiterin liefert nicht mehr die gewünschten Ergebnisse oder drückt sich um bestimmte Aufgaben? Dann ist das persönliche Gespräch, die offene Frage nach den Gründen, der einfachste Weg zum Ziel. Denn für ‘Dienst nach Vorschrift’, für Quiet Quitting bis hin zur Inneren Kündigung kann es unzählige Gründe geben:
- Bestehen akut private oder gesundheitliche Probleme?
- Fühlt sich die Person gestresst / unter Druck? Weshalb?
- Ist die Person unzufrieden, über- oder unterfordert von ihren Aufgaben?
- Wünscht sie sich mehr / genaueres Feedback?
- Fühlt der Mitarbeiter sich von der Welt- / Nachrichtenlage gestresst und wirkt sich das negativ auf die Leistung aus?
- Gibt es konkrete Probleme mit Kolleginnen oder Kollegen?
- Ist die Person vielleicht einfach nicht auf der passenden Position eingesetzt und ließe sich daran etwas ändern?
Diese und weitere Fragen helfen nicht nur bei der Ursachenforschung, sondern signalisieren auch Interesse und die Bereitschaft, zu helfen und bestehende Probleme zu lösen – eine Bereitschaft, die natürlich auf Gegenseitigkeit beruhen muss. Übrigens: All diese Fragen können sich natürlich auch Führungskräfte selbst stellen, wenn es bei ihnen einmal hakt. Schließlich hat jeder und jede mal Zeiten, in denen es nicht rund läuft. Weshalb der aktive Dialog im besten Fall immer von beiden Seiten kommen sollte, also sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Führungskräften bzw. der Unternehmensführung.
Zugleich kann es sich lohnen, die Fragestellung einmal umzudrehen und nicht aus der negativen, sondern aus der positiven Perspektive zu betrachten. Welche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind zufrieden, ausgeglichen und mit Energie und Elan bei der Sache? Und weshalb ist das so? Was macht deren positive Haltung aus? Lässt diese sich auf andere Mitarbeiter übertragen, kann man voneinander lernen?
Metakognitives Training als Baustein für neue Perspektiven
Oft ist es ein Zusammenspiel von inneren und äußeren Faktoren: Eine empathische Führung und gute Rahmenbedingungen im Betrieb treffen auf kooperative Mitarbeiter, die lösungsorientiert und zielgerichtet an Aufgaben herangehen. Solche Persönlichkeiten neigen eher selten zum Grübeln oder dazu, Dinge zu überproblematisieren, weshalb sie auch privat ausgeglichener und seltener gestresst sind.
Die gute Nachricht: Wer diese Eigenschaften nicht mitbringt, kann sie lernen. Das metakognitive Training von addisca beispielsweise setzt genau dort an: Der Lösungsansatz liegt in der eigenen Haltung zu Problemen, Überzeugungen und Stress und wie man mit ihnen umgeht. Beispielsweise die eigenen Denkmuster einmal von außen zu betrachten und am Umgang damit zu arbeiten – zu akzeptieren, was man nicht beeinflussen kann, was die Energie freisetzt, sich umso gezielter mit jenen Aspekten zu befassen, bei denen Veränderung machbar ist.
