Frank Steinhoff: Carlhans, im zweiten Teil unseres Gesprächs hast Du erwähnt, dass Du inzwischen schneller erkennst, wenn sich Mitarbeitende in ungünstigen Denkprozessen verfangen. Hast Du dafür ein konkretes Beispiel?
Carlhans Uhle: Ja. Ich habe ein besseres Verständnis dafür entwickelt, was in Menschen vorgeht, wenn sie mit Veränderungsprozessen konfrontiert sind. Früher dachte ich: Wenn ich als Führungskraft transparent kommuniziere und die Fakten klar sind, dann wird die Veränderung auch angenommen. Heute weiß ich: Das reicht nicht immer. Viele bleiben gedanklich in Sorgen, Zweifeln oder innerem Widerstand stecken. Und das oft nicht aus mangelndem Engagement, sondern weil sie glauben, sie müssen sich intensiv mit allen Eventualitäten auseinandersetzen, um vorbereitet zu sein. Ich erlebe auch, wie in der Kaffeepause „den alten Zeiten“, „der alten EDV“ oder „dem alten Büro“ hinterhergetrauert wird.
Frank Steinhoff: Das sind typische Beispiele für sogenannte positive Metakognitionen. Wenn jemand glaubt, dass ausgedehntes Gedankenmachen, wie Sich-Sorgen oder Grübeln hilft, um Verantwortung zu zeigen oder vorbereitet zu sein, wird es schwer, dieses Denken einfach abzuschalten. Und es macht Betroffene leicht müde und mürbe, wenn sie bildlich gesprochen gleichzeitig auf dem Gas „ich sollte mehr darüber nachdenken“ und auf der Bremse „ich sollte mir nicht so viel Gedanken machen“ stehen.
Carlhans Uhle: Mir war das nicht immer bewusst. Ich selbst gehe eher pragmatisch mit Veränderungen um. Ich sehe jetzt, dass andere eben eine andere mentale Strategie verfolgen – und dass diese manchmal mehr blockiert als hilft. Heute kann ich das besser auffangen, weil ich nicht sofort gegen den Widerstand arbeite, sondern verstehe, was dahintersteht.
Frank Steinhoff: Das ist inzwischen auch gut beforscht: Sachargumente können sogar kontraproduktiv sein, wenn sich das Gegenüber stark mit einer anderen Sichtweise identifiziert. Jetzt aber zum Thema Werte. Carlhans, wenn ich Deinen Lebenslauf betrachte, dann hast Du Dich weder selbst ausgebremst noch ausbremsen lassen. Im Gegenteil, Du hast im Laufe Deiner Karriere erfolgreich sehr verschiedene Führungsaufgaben gehabt: Geschäftsführung einer öffentlich-rechtlichen Vereinigung, Führungskraft in einer Großbank und CEO für eine innovative Energiebörse, Finanzchef in einem Start-up im Bereich alternative Energien, Geschäftsführer einer Landesentwicklungsgesellschaft und jetzt Geschäftsführer eines DRK-Landesverbandes. Erkenne ich „gesellschaftlich sinnvolle Tätigkeit“ als roten Faden?
Carlhans Uhle: Ich denke ja, das ist mir auch vor einiger Zeit erst richtig bewusst geworden. Mich interessieren sinnvolle, zukunftsträchtige Themen. Das DRK ist für mich eine sehr attraktive Aufgabe, die meinen Interessen und Werten entspricht. Als Organisation, die dem Gemeinwohl dient, der Wirtschaftlichkeit verpflichtet ist und gleichzeitig auf die Unterstützung Freiwilliger zählt beinhaltet die Aufgabe eine herausfordernde Komplexität. Werte geben mir Richtung und Motivation – aber sie können mir auch im Wege stehen, wenn ich mich an ihnen festbeiße. Das beobachte ich auch bei den Mitarbeitern: Wir sind eine stark ideell geprägte, dem Gemeinwohl verpflichtende Organisation mit vielen Freiwilligen und ehrenamtlichen Mitarbeitern. Engagierte, motivierte Menschen, die eine wertvolle, kraftvolle Gemeinschaft bildet. Gleichzeitig erleben Mitarbeiter Konflikte zwischen den eigenen Werten, den begrenzten Möglichkeiten und den unterschiedlichen Prioritäten und Strategien aller Beteiligten. Dieses Spannungsfeld erlebe ich täglich.
Catrin Bartel: Werteorientierung kann ein starker Antrieb sein, aber – wie Sie beschreiben – auch eine Quelle innerer Konflikte. Viele scheitern nicht daran, dass ihnen ihre Werte nicht bewusst sind, sondern daran, dass sie unrealistische Ansprüche an sich selbst stellen. Wir sehen das in Trainings und Coachings immer wieder: Wer mental etwas Abstand zu seinen Gedanken gewinnt, kann seine Werte klarer sehen – und findet leichter pragmatische Wege, um sie auch zu leben.
Frank Steinhoff: Dabei hilft ein zentrales Prinzip des metakognitiven Ansatzes: Mentale Distanz schafft Handlungsspielraum. Sie hilft dabei, nicht sofort zu bewerten, nicht impulsiv zu reagieren, sondern Optionen zu erkennen. Und sie ermöglicht es, in komplexen Situationen Prioritäten zu setzen im Sinne von „worauf sollte ich mein Denken und meine Aufmerksamkeit lenken“.
Carlhans Uhle: Ich habe das in meinem Alltag übernommen. Ich frage mich bewusster: Wo kann ich mit vertretbarem Aufwand Wirkung erzielen? Wo lohnt es sich, Energie zu investieren – und wo nicht? Das hat mein Selbstmanagement und sicherlich auch meine Kommunikation verbessert. Ich merke: Ich bin nicht nur gelassener, sondern auch wirksamer.
Frank Steinhoff: Ein schönes Fazit. Vielen Dank. Ich denke, Deine Erfahrungen zeigen deutlich, dass „Soft Skills“ für Führungskräfte eigentlich „harte Kernkompetenzen“ sind.
Metakognition verstehen – in 5 Mails
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