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authentisch führen

Wer andere führen will, muss bei sich selbst anfangen. Eine Binsenweisheit, doch was heißt das konkret? Der Psychologe Martin Hauptmeier arbeitet seit langer Zeit mit Führungskräften und schlüsselt auf, was hilft.

Authentisch führen: „Offen über Belastung sprechen“

Was sind die größten Probleme beim Führen?  

Zum einen die Sandwich-Position: Wenn Vorgesetzte zugleich führen und von anderen geführt werden. Es gibt Zielvorgaben, die die Führungskraft an die Mitarbeitenden weitergeben muss. Oft sind sie sehr sportlich oder sogar kaum zu erfüllen. Spannungen ergeben sich auch aus dem Spagat zwischen Fachthemen und personellen Aufgaben: Wenn ich zum Beispiel Probleme habe, bestimmte Mitarbeitende zu führen oder es Team-Konflikte gibt, die ich neben meiner fachlichen Arbeit lösen muss. Die meisten Führungskräfte, mit denen ich gearbeitet habe, übernehmen viel Verantwortung für ihr Team. Was gut ist, aber manchmal kann es zu viel werden. 

Inwiefern? 

Oft können sie eben nicht alles lösen und sind nicht für jedes Problem zuständig. Diese Grenze zu erkennen, das fällt einigen schwer. Ein Beispiel: Häufig fühlen sich Führungskräfte neben fachlichen Themen und der betrieblichen Fürsorgepflicht dafür verantwortlich, auch für private Probleme der Mitarbeitenden ansprechbar und für deren Lösung verantwortlich zu sein. Hier sollte man als Führungskraft nach meiner Meinung eine klare Grenze ziehen. 

Die Fürsorgepflicht kann also große Belastungen mit sich bringen.  

Da ist oft ein gefühltes Tabu: Als Führungskraft darf ich keine Schwäche zeigen, ich muss funktionieren und immer perfekt sein. Aus der Forschung über gesundes Führungsverhalten wissen wir aber, dass es ganz wichtig ist, auch als Führungskraft offen sagen zu dürfen, wenn ich mal überlastet bin, einen schlechten Tag habe oder mit etwas nicht klarkomme. Einmal für mein psychisches Wohlbefinden, aber auch damit meine Mitarbeitenden erkennen: Oh, ich darf über Belastung sprechen, meine Führungskraft tut es ja auch. 

Diese Verantwortung führt sicherlich oft zu Erschöpfung?  

Das ist natürlich eine große Gefahr. In der Regel sind das ja Menschen mit hohem Leistungsanspruch, was sie dazu bringt, verantwortliche Positionen zu übernehmen. Trifft das auf schwierige Arbeitssituationen oder personelle Probleme – dass ich vielleicht einen Langzeit-Erkrankten im Team habe oder mein Aufgabenbereich durch Fusionen größer wird – läuft die Führungskraft Gefahr, zu viel Verantwortung auf sich zu laden. Das führt aber oft dazu, dass sie nicht mehr abschaltet oder sich auf eine ungünstige Art mit beruflichen Themen beschäftigt, was zu Überlastung und Burnout führen kann.  

Sprich: Überlastung ist vor allem Kopfsache? 

Überlastung kann zu einem großen Teil Kopfsache sein. Natürlich gibt es auch ungünstige Rahmenbedingungen, die zu Überlastung führen können. 

Wie kann man das vermeiden?  

Zum einen ist die Fähigkeit zur losgelösten Achtsamkeit eine große Hilfe: So kann ich in belastenden Situationen mit meinem automatischen Innenleben gut umgehen. Und auch die Fertigkeit der Aufmerksamkeitslenkung: Um zwischen verschiedenen Themen und Aufgaben gut wechseln zu können, mich auf unterschiedliche Personen gut einstellen zu können und auch, damit ich nach Feierabend gut abschalten kann.  

Hier geht es aber vor allem um einen selbst?  

Metakognitive Fertigkeiten helfen zweierlei. Wenn ich will, dass meine Mitarbeitenden Selbstfürsorge praktizieren, muss ich bei mir selbst anfangen. Was ich immer predige: Entscheidend ist nicht das, was ich sage, sondern das, was ich vorlebe. Und gerade in schwierigen betrieblichen Zeiten oder personellen Situationen helfen metakognitive Fähigkeiten, mit den Herausforderungen, die ich als Führungskraft habe, gut und zielführend umzugehen.   

Wozu auch die Rahmenbedingungen gehören können. Selbstführung ist also wichtig, um auch andere führen zu können. Was müssen Führungskräfte noch können?  

Mein Hauptanliegen ist es, den Führungskräften zu einem authentischen Führungsansatz zu verhelfen. Menschen sind unterschiedlich von ihrer Persönlichkeit, von ihrem Temperament, von ihrem Charakter, von ihren Werten her. Vieles hängt auch von der Branche ab. Es gibt unterschiedliche Führungsansätze: Den Laissez-Faire-Ansatz, den demokratischen oder einen, der etwas bestimmender ist. Man sollte nie jemandem einen Führungsstil überstülpen, sondern schauen: Welche Stärken habe ich, welcher Ansatz passt zu welcher Situation und welcher Führungsstil ergibt sich daraus? Nur so kann man auf eine stimmige Art konstruktiv und zielgerichtet führen.   

Ein letzter Tipp zum Thema gesund führen? 

Meine wichtigste Empfehlung: Vorbild sein heißt nicht perfekt – sondern echt und offen zu sein.   

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