Auf Führungskräften lasten vielfältige Aufgaben: von fachlichen Herausforderungen über Abstimmungsprozesse innerhalb des Unternehmens bis hin zur Mitarbeiterführung und Staffcare. Das alles geschieht unter ständigem Erfolgsdruck und permanentem Zeitmangel. Hinzu kommt die „Sandwichposition“ im Unternehmen: Mitarbeitende sehen Führungskräfte in der Verantwortung und Vorgesetzte laden Aufgaben bei ihnen ab. Nicht selten überträgt man ihnen Verantwortung für Aufgaben, für die sie keine Zeit oder Ressourcen haben, nicht ausreichend qualifiziert sind oder kein Mandat besitzen. Man wünscht sich Alleskönner.
Dieser Anspruch ist unrealistisch, aber einige Soft Skills erleichtern Führungskräften das Leben, wappnen sie mental im Sinne von Selfcare und stärken ihre Rolle im Unternehmen. Das hat sich auch bei Top Business Schools rumgesprochen. Darunter ist die Fähigkeit, schnell zwischen hohem Engagement und gesunder Distanz switchen zu können, wahrscheinlich die Königsdisziplin. Eine Schlüsselfertigkeit, die sich mit sogenannten metakognitiven Techniken sehr gut trainieren lässt.
Wir haben drei typische Herausforderungen für Führungskräfte ausgewählt, die ohne das Wechselspiel zwischen Fokus und Vogelperspektive kaum zu bewältigen sind.
Die Grenzen der eigenen Perspektive
Wie soll ich auf etwas eingehen, was ich gar nicht auf dem Radar habe und bei dem ich selbst kein Konfliktpotenzial erkenne?
Die Wissenschaft spricht vom Curse of Knowledge, Cognitive Bias und False Consensus Effect. Aufgrund individueller Persönlichkeit, Wissen und Erfahrung sehen Menschen ganz unterschiedliche Herausforderungen, Lösungen und Prioritäten. Zudem unterscheiden sie sich in ihrer Leistungsfähigkeit, ihrer mentalen Flexibilität und ihrer Anpassungsfähigkeit.
Erstens: Fakten überzeugen nicht immer – selbst dann nicht, wenn sie für die Führungskraft eindeutig erscheinen. Dieses Dilemma tritt häufig auf, wenn grundlegend unterschiedliche Überzeugungen aufeinandertreffen. Zusätzliche Argumente oder Belege führen dann oft nicht zur Einsicht, sondern verstärken den Widerstand. Eine Aussage wie „Die neue Software ist besser, weil …“ löst beim Gegenüber schnell den Impuls aus, Gegenbeispiele zu suchen. Davon sind übrigens auch Führungskräfte nicht ausgenommen.
Zweitens: Eine Führungskraft muss Kritik aus dem Team möglichst präzise einordnen und hinterfragen. Widerstand bedeutet nicht automatisch Opposition, Unwillen oder Trägheit. Dahinter können ebenso gut Unkenntnis, Sorgen, Ängste oder Überforderung stehen.
Zeitmangel und die eigene psychische Belastung
Ein kurzes Innehalten, ein paar Minuten für authentisches Fragen und Zuhören oder mit emotionaler Distanz die eigenen Hypothesen hinterfragen. Das kostet nicht viel Zeit, kann aber für ungeduldige Zeitgenossen unter Stress und Zeitdruck eine echte Herausforderung sein. Die positive Wirkung sollte man nicht unterschätzen.
Auf Mitarbeitende und Führungskräfte strahlt es Souveränität aus, die Vertrauen schafft. Es eröffnet Gestaltungsräume, die sonst verschlossen bleiben. Am Ende des Tages spart es Zeit, wenn Missverständnisse vermieden und Zusammenarbeit gefördert wird. In der Praxis können die Möglichkeiten dafür begrenzt sein. Wenn Mitarbeitende Unterstützung benötigen, kann diese nicht immer umgehend oder im gewünschten Umfang gewährleistet werden. Mitarbeitende überschätzen vielleicht auch die Möglichkeiten und Aufmerksamkeitskapazität ihrer Führungskräfte und sehen nicht immer alle Zusammenhänge. Unser Tipp: die Grenzen der Staffcare offen kommunizieren und auch auf die Eigeninitiative der Betroffenen hinweisen.
Unterschiedliche Überzeugungen im Unternehmen
Auf allen Ebenen im Unternehmen finden sich unterschiedliche Meinungen und Strategien auch hinsichtlich psychischer Gesundheit und mentaler Fitness. Überzeugungen wie „nur die Starken kommen in den Garten“ stehen im Gegensatz zu „fördern und fordern“ oder Überlegungen zu „Verhaltens- und Verhältnisprävention“.
Grundsätzlich verschiedene Philosophien und Überzeugungen prallen aufeinander. Das geschieht oft aus gutem Grund: Denn obwohl die psychische Gefährdungsbeurteilung relativ gute Aussagen erlaubt, sind Präventionsmaßnahmen wesentlich schwieriger zu beurteilen. Hinzu kommt, dass diese Angebote insbesondere von Mitarbeitenden angenommen werden, die sich sowieso schon um ihre Gesundheit kümmern. Trotzdem: Forschungen zu Staffcare und Selfcare zeigen deutlich: Wo beides gut zusammenspielt, sind Beschäftigte motivierter, gesünder, belastbarer und leistungsfähiger (Klug et al., 2019; Bruhn et al., 2025).
Das deckt sich mit unseren Erfahrungen: Angebote und Trainings können etwas verändern. So wie einige Mitarbeitende Kaffeepausen zum Gruppengrübeln und Nörgeln animieren können, wirken mental aufgeschlossene Mitarbeitende wie Vitamine für die Unternehmenskultur. Die dafür entscheidende Fähigkeit, der Blick aus der Vogelperspektive auf die eigenen Denkmuster, lässt sich zudem hervorragend trainieren.
Wir glauben, dass dabei den metakognitiven Fertigkeiten besondere Bedeutung zukommt. Denn viele Coachings, Fertigkeiten-Trainings und gesundheitsförderliche Verhaltensweisen wie z.B. aktive Pausen, Zeitmanagement, Strukturierung, Priorisierung und Work-Life-Balancing stoßen auf ihre Grenzen, wenn der Alltag aus ständigen Zielkonflikten besteht.
Führungskräfte sollen Vorbilder sein. Das heißt jedoch nicht, dass sie jeden Yoga‑Kurs mitmachen oder freitags pünktlich um 17 Uhr Feierabend machen müssen. Sie können trotzdem authentisch vorleben, was ihnen wichtig ist: verschiedene Bedürfnisse, Leistungsfähigkeiten und unterschiedliche Denkmuster erkennen und anerkennen.
Metakognitive Trainings vermitteln die mentale Flexibilität, um betriebliche Zielkonflikte zu entschärfen und individuelle Potenziale zu fördern. Es sind kleine Impulse mit großer Wirkung. Und frei nach Niels Bohr wirken sie, auch wenn man nicht daran glaubt.
Metakognition verstehen – in 5 Mails
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